Prestaties verbeteren

Ambities van medewerkers en de organisatie met elkaar verbinden.

Prestaties verbeteren kan op veel manieren. Aan de bestaande aanpakken heb ik iets bijzonders toegevoegd: zorgen voor meer arbeidsvreugde bij het verbeteren van prestaties.

De aanpak richt zich op het primaire proces van afdelingen en organisaties: daar waar je de toegevoegde waarde voor klanten schept. De vraag die ik vaak aan klanten stel is: welke prestatieverbetering in het primaire proces gaat alleen lukken als mensen er zin in hebben?

Hoe het werkt

Een kernpunt in de aanpak is het verbinden van het organisatieperspectief (strategie, toekomstplan, prestatiedoelen) en het individueel perspectief (persoonlijke beleving van het werk). 

Bij het ontwikkelen van het organisatieperspectief gebruik ik vaak de Waarde-prestatieketen. We werken van rechts naar links in het model. Wat zijn uitstekende resultaten? Hoe kunnen we voor klanten een hoge waarde leveren met onze producten en diensten? Wat vragen wij van een klant om voor ons van hoge waarde te zijn: geld, meedenken in productontwikkeling, doorverwijzen naar nieuwe klanten en dergelijke.

Vervolgens kijken we naar de organisatie zelf: hoe organiseren we ons om de klantwaarde te kunnen leveren? Tenslotte kijken we naar de uitwisselingsrelatie met de medewerkers: wat vragen we van onze medewerkers en wat bieden we ze aan? Dit werken we zo concreet mogelijk uit aan de hand van de vraag: hoe is het om in de toekomstige organisatie te werken?

Uiteraard betrekken we medewerkers bij het uitwerken van het organisatieperspectief. Als dit perspectief voldoende duidelijk is maken we de overstap naar het individueel perspectief van medewerkers. Bij de persoonlijke reflectie brengt ieder zijn persoonlijke kansen en bedreigingen in kaart met behulp van de zeven bronnen van arbeidsvreugde. 

Deze worden in teams gedeeld en omgezet in acties. Teams delen onderling de uitkomsten van hun analyse en zoeken uit hoe ze onderling synergie kunnen genereren. Er ontstaat een breed gedragen proces gericht op het realiseren van de gewenste prestaties. 

Met deze werkwijze komen de drijfveren van medewerkers en de ambities van de organisatie meer met elkaar in lijn. Ze worden gesynchroniseerd. Soms trekt iemand de conclusie dat hij niet mee wil doen in de gepresenteerde toekomst. Hoe eerder dat bekend is hoe beter. Dan kan er tijdig gezocht worden naar een andere baan waar debetrokkene wél kan floreren. In deze zin is de arbeidsvreugde-aanpak een duidelijke maar ook harde aanpak. 

Effecten van de aanpak

Een duidelijk en begrijpelijk beeld van de toekomst waar medewerkers echt voor willen gaan

De gevraagde prestaties werken we heel concreet uit. Daar investeren we in. Zo weten medewerkers wat van ze wordt verlangd en welke kansen er voor hen zijn. Dit zorgt er voor dat medewerkers daadwerkelijk intekenen op de gepresenteerde toekomst. De enkeling, die dat niet wil, krijgt de ruimte om een andere baan te vinden.

Presteren als gevolg van goede uitwisselingsrelaties

De aanpak gaat niet alleen over het realiseren van de uiteindelijke prestaties, maar ook over de manier waarop dat kan gebeuren. Zo worden goede prestaties een logische uitkomst van de manier waarop je met elkaar gaat werken.

Het gaat zowel over prestaties als plezier

De elementen prestatie en plezier zijn onderling verbonden. Prestaties zorgen voor plezier. Plezier in het werk zorgt voor goede prestaties.

Wetenschappelijk onderzoek

Investeren in arbeidsvreugde kan heel winstgevend zijn

David Maister (Practice what you preach) heeft een wereldwijd onderzoek gedaan onder professionele dienstverleners naar de waarde-prestatieketen. Hij heeft medewerkers gevraagd wat ze vinden van de ‘echte praktijk’ in hun organisatie. Maister onderzocht onder meer het effect van een goede uitwisselingsrelatie tussen medewerkers en organisatie op de financiële prestaties. Hij kwam tot de conclusie dat één punt verbetering op een zespuntsschaal, leidt tot een verbetering van de ‘financiële prestaties’ van 42 procent. Hoeveel geld zou jouw organisatie bereid zijn te investeren in arbeidsvreugde als je niet de volle 42 procent, maar laten we zeggen een winststijging van 10 procent zou kunnen realiseren?